KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Alloh SWT. bahwa penulis telah menyelesaikan tugas mata kuliah KEPEMIMPINAN dengan membahas “Kecerdasan Intelektual dan Kecerdasan Emosional Dalam kepemimpinan”
Dalam penyusunan tugas atau materi ini, tidak sedikit hambatan yang penulis hadapi. Namun penulis menyadari bahwa kelancaran dalam penyusunan materi ini tidak lain berkat bantuan, dorongan dan bimbingan orang tua, sehingga kendala-kendala yang penulis hadapi teratasi. Oleh karena itu penulis mengucapkan terima kasih kepada :
- Ibu lily Amie selaku Dosen mata kuliah kepemimpinan yang telah memberikan tugas, petunjuk, kepada penulis sehingga penulis termotivasi dan menyelesaikan tugas ini.
- Orang tua yang telah turut membantu, membimbing, dan mengatasi berbagai kesulitan sehingga tugas ini selesai.
Semoga materi ini dapat bermanfaat dan menjadi sumbangan pemikiran bagi pihak yang membutuhkan, khususnya bagi penulis sehingga tujuan yang diharapkan dapat tercapai, Amiin.
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sadarilah bahwa kita hidup dalam dunia perubahan. Perubahan adalah sesuatu yang pasti dan akan terjadi (everything changes). Perubahan yang dimaksud pada manusia misalnya adalah perubahan perilaku, perubahan dalam sistem nilai dan Penliaian, Perubahan peralatan yang digunakan, perubahan dalam cara berpikir hingga perubahan dalam bersikap. Singkatnya manusia perlu senantiasa menyesuaikan diri dengan perubahan dana tuntutan perubahan. Perubahan dapat terjadi secara evolusioner dan revoluioner. Sebagai catatan perubahan itu tidak selalu menghasilkan keadaan yang lebih baik. Tentunya segala perubahan yang diinginkan menuju arah yang lebih baik daripada sebelumnya.
Menurut Winardi (2006) Keadaan atau kondisi Sebelum terjadi perubahan (the before condition) menuju keadaan setelahnya (the after condition), dikatakan keadaan antara sebelum dan sesudah perubahan disebut keadaan transisi, guna mentransformasikan hal apa yang ingin dilakukan perubahan, sehingga pada akhirnya membutuhkan waktu yang relative singkat,selanjutnya disebut sebagai sasaran dari Management of Change.
Keharusan untuk melakukan perubahan dan proses perubahan pada dewasa ini dalam lingkungan yang penuh turbulensi dan dinamika, merupakan sebuah fakta kehidupan bagi kebanykan perorangan maupun kelompok, terlebih lagi organisasi. Sehingga tidak boleh menunggu sampai mengalami kemunduran, dan barulah kemudian melakukan sejumlah perubahan-perubahan. Pada dasarnya penting sekali secara kontinyu melakukan analisis dan prediksi guna mengantisipasi kebutuhan akan perubahan.
· Sebagai pemenuhan tugas mata kuliah Kepemimpinan
1.2 Rumusan Masalah dan Tujuan Penulisan
· Memipin perubahan dalam Organisasi
· Sifat dari perubahan keorganisasian
· Pandanan Stephen P. Robbins Tentang Perubahan
1.3 Metode Penulisan
Dari banyak metode yang penulis ketahui, penulis menggunakan metode kepustakaan. Selain itu penulis juga menambahkan beberapa materi yang di peroleh dari internet. Penulis menggunakan metode ini karena jauh lebih praktis, efektif, efisien, serta sangat mudah untuk mencari bahan dan data – data tentang topik ataupun materi yang penulis gunakan untuk makalah ini.
1.4 Ruang Lingkup
Mengingat keterbatasan waktu dan kemampuan yang penulis miliki maka ruang lingkup karya tulis ini terbatas pada pembahasan mengenai Memimpin perubahan dalam organisasi.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 MEMIMPIN PERUBAHAN DALAM ORGANISASI
Merupakan salah satu tanggung jawab kepemimpinan yang paling penting dan sulit memandu dan memudahkan proses pembuatan suatu perubahan besdar dalam organisasi.
Kurt Lewin seorang psikolog terkenal berpendapat bahwa setiap perubahan dapat dipandang sebagai sebuah proses yang terdiri dari tiga macam faasa
1. Pencairan (unfreezing), tahap dimana seseorang atau kelompok mempersiapka sebuah situasi perubahan
2. Perubahan (changing), tahapan yang mencakup tindakan modifikasi dalam manusia, tugas-tugas, struktur dan atau teknologi
3. Pembekuan kembali (refreezing), tahap final dari proses perubahan, didesain untuk memelihara momentum suatu perubahan, dimana secara positif dibekukan hasil-hasil yang diinginkan.
| Kekuatan yang membantu perubahan | Kekuatan yang menghalangi Perubahan |
| Kompetitif | Kendala-kendala keorganisasainn kekuasaan dan konflik |
| Kekuatan ekonomi dan politik | · Perbedaan dalam orientasi fungsional · Struktur mekansitik |
| Kekuatan global | Kultur keorganisasian |
| Kekuatan demografik dan kekuatan social | · Kenddala kelompok · Norma kelompok · Kohesivitas kelompok |
| Kekuatan etikal | · Pemikiran kelompok dan eskalasi komitmen · Kendala individual · Ketidak pasitisan dan perasan tidak aman · Persepsi selektif dan retensi kebiasaan |
2.2 SIFAT DARI PERUBAHAN KEORGANISASIAN
Dalam proses perubahan kita mengenal sebuah istilah penting yakni seorang agen perubahan (a change agent). Yang bertanggung jawab untuk mengubah pola perilaku yang ada pada orang tertentu dan atau system sosial tertentu. Sehingga sangat di mungkinkan mendapatkan keadaan di lapangan, yaitu Unplanned change yang terjadi secara spontan, acak dan di luar perhatian seorang agen perubahan. Perubahan yang demikian dapat saja bersifat merusak (disruptif. Dan situasi yang lain yang ingin di lakukan yaitu planned change, perubahan yang di rencanakn dimana merupakan sebuah reaksi langsung terhadap persepsi sesorang tentang adanya suatau celah kinerja (a performance gap.
Target-target keorganisasain yang dapat di ubah dan metode metode menghadapinya
| Target | Metode perubahan yang diterapkan |
| Tujuan-tujuan dan sasaran | · Jelaskan misi secara keseluruhan · Laksanakan modofikasi sasaran yang ada · Terapkan asas manajement berdasarkan sasaran-sasaran |
| Kultur | · Laksanakan klarifikasi, modifikasi · dan atau ciptakan keyakinan-keyakinan inti dan nilai-nilai guna membantu membnetuk perilaku individu individu dan kelompok-kelompok |
| Strategi | · Modifikasi rencana-rencana strategic · Modifikasi rencana-rencana operasional · Modifikasi kebijakan-kebijakan serta prosedur |
| Tugas-tugas | · Modifikasi design pekerjaan · Terapkan perkayaan pekerjaan (job enrichment) dan kelompok kerja otonomi |
| Teknologi | · Perbaiak [eraltan dan fasilitass · Perbaika metode dan arus pekerjaan |
| Orang-orang | · Modifikasai kriteria seleksi · Modifikasi praktik-praktik recruitment · Terapakan program pelatihan dan pengembangan · Klarifikasi peranan dan ekspektasi-ekspektasi |
| Struktur | · Modofikasi urauoana pekerjaan · Modifikasi desian keorganisaasian sesuikan mekanisme-mekanisme koordinasi · Modifikasi penyebaran otoritas |
2.2.1 Masalah dalam perubahan
Banyak masalah yang bisa terjadi ketika perubahan akan dilakukan. Masalah yang paling sering dan menonjol adalah “penolakan atas perubahan itu sendiri”. Istilah yang sangat populer dalam manajemen adalah resistensi perubahan (resistance to change). Penolakan atas perubahan tidak selalu negatif karena justru karena adanya penolakan tersebut maka perubahan tidak bisa dilakukan secara sembarangan.
Penolakan atas perubahan tidak selalu muncul dipermukaan dalam bentuk yang standar. Penolakan bisa jelas kelihatan (eksplisit) dan segera, misalnya mengajukan protes, mengancam mogok, demonstrasi, dan sejenisnya; atau bisa juga tersirat (implisit), dan lambat laun, misalnya loyalitas pada organisasi berkurang, motivasi kerja menurun, kesalahan kerja meningkat, tingkat absensi meningkat, dan lain sebagainya.
Pendekatan dalam Manajemen Perubahan Organisasi
Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga langkah. Pertama : UNFREEZING the status quo, lalu MOVEMENT to the new state, dan ketiga REFREEZING the new change to make it pemanent [1]. Kalau digambarkan modelnya menjadi seperti di bawah ini.
Restraining Forces
Desire
State REFREEZING | | | |  | |||||||||
 | |||||||||||||
 | |||||||||||||
MOVEMENT | |||||||||
| | | |||||||
| |||||||||
Status
Quo UNFREEZING
Driving Forces |
Time
Selama proses perubahan terjadi terdapat kekuatan-kekuatan yang mendukung dan yang menolak . Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan semakin sedikit.
Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari kelompok penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang merasa kurang nyaman.
Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan dilakukan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.
Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang, sedangkan jumlah pendudung makin bertambah.
3. PANDANGAN STEPHEN P. ROBBINS TENTANG PERUBAHAN ( ROBBINS, 1991: 632-644)
Robbin menyatakan bahwa makin banyak organisasi dewasa ini menghadapi lingkungan dinamik, dan yang mengalami perubahan, dan yang menyebabkan timbulnya keharusan untuk berubah.
Ada 6 macam kekuatan yang bekerja sebagai simulan bagi perubahan yakni :
1. Sifat angkatan kerja yang berubah
2. Teknologi
3. Kejutan-kejutan ekonomi
4. Tren sosial yang berubah
5. Politik dunia baru
6. Sifat persaingan yang berubah
Sejumlah Tantangan Terhadap Perubahan
Dalam setudi perilaku individual dan perilaku keorganisasian, terlihat adanya gejala bahwa organisasi-organisasi dan anggota sering kali menentang perubahan. Dipandang dari sudut tertentu, hal tersebut adalah psitif. Ia menyediakan suatu tingkat stabillitas dan prediktibilitas tertentu terhadap perilaku. Ada sumber yang menimbulkan adanya tantangan atau penolakan terhadap perubahan.
Mengapa perubahan ditolak ?
Untuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional.[2]
3.1 Tantangan Atau penolakan Individual Terhadap Perubahan
Karena persoalan kepribadian, persepsi, dan kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas perubahan.
KEBIASAAN . Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman, menyenangkan. Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja, dan pulang pukul 4 sore. Istirahat, nonton TV, dan tidur pukul 10 malam. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu penolakan.
RASA AMAN
Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai.
FAKTOR EKONOMI
Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur.
TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI
Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.
PERSEPSI
Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.
Kebiasaan Rasa Aman Faktor Ekonomi |
Ketidakpastian Persepsi
3.2 Tantangan Keorganisasian ( Organizational Resistance)
Organisasi, pada hakekatnya memang konservatif. Secara aktif mereka menolak perubahan. Misalnya saja, organisasi pendidikan yang mengenal-kan doktrin keterbukaan dalam menghadapi tantangan ternyata merupakan lembaga yang paling sulit berubah. Sistem pendidikan yang sekarang berjalan di sekolah-sekolah hampir dipastikan relatif sama dengan apa yang terjadi dua puluh lima tahun yang lalu, atau bahkan lebih. Begitu pula sebagian besar organisasi bisnis. Terdapat enam sumber penolakan atas perubahan.
INERSIA STRUKTURAL
Artinya penolakan yang terstrukur. Organisasi, lengkap dengan tujuan, struktur, aturan main, uraian tugas, disiplin, dan lain sebagainya menghasil- kan stabilitas. Jika perubahan dilakukan, maka besar kemungkinan stabilitas terganggu.
FOKUS PERUBAHAN BERDAMPAK LUAS
Perubahan dalam organisasi tidak mungkin terjadi hanya difokuskan pada satu bagian saja karena organisasi merupakan suatu sistem. Jika satu bagian dubah maka bagian lain pun terpengaruh olehnya. Jika manajemen mengubah proses kerja dengan teknologi baru tanpa mengubah struktur organisasinya, maka perubahan sulit berjalan lancar.
INERSIA KELOMPOK KERJA
Walau ketika individu mau mengubah perilakunya, norma kelompok punya potensi untuk menghalanginya. Sebagai anggota serikat pekerja, walau sebagai pribadi kita setuju atas suatu perubahan, namun jika perubahan itu tidak sesuai dengan norma serikat kerja, maka dukungan individual menjadi lemah.
ANCAMAN TERHADAP KEAKHLIAN
Perubahan dalam pola organisasional bisa mengancam keakhlian kelompok kerja tertentu. Misalnya, penggunaan komputer untuk merancang suatu desain, mengancam kedudukan para juru gambar.
ANCAMAN TERHADAP HUBUNGAN KEKUASAAN YANG TELAH MAPAN.
Mengintroduksi sistem pengambilan keputusan partisipatif seringkali bisa dipandang sebagai ancaman kewenangan para penyelia dan manajer tingkat menengah.
ANCAMAN TERHADAP ALOKASI SUMBERDAYA
Kelompok-kelompok dalam organisasi yang mengendalikan sumber daya dengan jumlah relatif besar sering melihat perubahan organisasi sebagai ancaman bagi mereka. Apakah perubahan akan mengurangi anggaran atau pegawai kelompok kerjanya?.
Inersia Struktural Dampak Luas Perubahan Inersia Kelompok | |||||
 | |||||
| |||||
Ancaman Keahlian Ancaman Kekuasaan Ancaman Alokasi
Sumberdaya
Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan
Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan[3]
- Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.
- Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan
- Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.
- Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka
- Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan.
- Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Memimpin perubahan dalam organisasi Merupakan salah satu tanggung jawab kepemimpinan yang paling penting dan sulit memandu dan memudahkan proses pembuatan suatu perubahan besdar dalam organisasi.
Sifat dari perubahan keorganisasian ada 3 fase yang pertama pencairan, kedua mengubah, ketiga pembekuan kembali
Sejumlah tantangan dari perubahan Untuk keperluan analitis, dapat dikategorikan sumber penolakan atas perubahan, yaitu penolakan yang dilakukan oleh individual dan yang dilakukan oleh kelompok atau organisasional.
DAFTAR PUSTAKA
http://komunitasgreenchemistry.blogspot.com/2009/04/normal-0-false-false-false-en-us-x-none.html
Robbins, S. P., 1991 : 632-644 pandangan tentang perubahan
Tidak ada komentar:
Posting Komentar